CTO de uma scale-up: como escalar o próprio crescimento como líder?

Se os negócios crescem exponencialmente, como crescer na mesma velocidade para ser o CTO que sua scale-up precisa?

Não é mais como antigamente: você agora tem um time. Em vez de desenvolver a tecnologia, você ainda tem que construir estruturas, processos e fluxos que não dependam de você — encontrar o parceiro de TI ideal, aumentar a velocidade, gerir seu tempo e o dos outros.

É normal um CTO (ou qualquer C-Level) preferir concentrar tudo em suas mãos e sentir que está agregando valor dessa forma. Talvez estar ocupado demais tenha até se tornado uma zona de conforto, quando na verdade esse pode ser um sinal de que a bola de neve está se engrandecendo e rolando montanha abaixo.

A chave para escalar um negócio está em escalar a si mesmo como líder. Não apenas suas habilidades, como sua energia, a forma como você delega, o que prioriza, como educa as pessoas e de que forma isso se reflete na organização.

Para crescer no ritmo da sua empresa, você precisa de tempo — principalmente para aquilo que você, e só você, pode fazer como CTO. E acredite, isso já promete ocupar sua agenda inteira.

Comece pela estrutura

“Primeiro é preciso transformar a estrutura, depois os processos e tecnologias para, em seguida, transformar as aplicações”, diz Roberto Petry, Diretor de TI da Dell. Com um time global — e majoritariamente remoto — de mais de 100 pessoas, das quais aproximadamente 20 respondem diretamente a ele, Petry conta que, na Dell, a transformação acontece em quatro dimensões:

1. Digital Transformation
2. Workplace Transformation
3. IT Transformation
4. Security Transformation

Antes de pensar na transformação digital, por meio de metodologias ágeis, serviços em nuvem, SaaS, IoT e Data Analytics, o time da Dell investe energia na transformação da força de trabalho. Isso envolve pensar na experiência de cada um dentro da organização, desenhando formas de trabalho mais abertas e colaborativas, com acesso e mobilidade, principalmente para diminuir os atritos na experiência de times remotos. Para complementar essas duas dimensões, eles também têm iniciativas de IT Transformation, com a modernização dos data centers e implementação do modelo híbrido de automação em nuvem, e a Security Transformation, focada em tecnologias e processos de segurança da informação.

Com essa visão ampliada das quatro dimensões de transformação, o líder de tecnologia pode desenvolver processos e formas de trabalho mais alinhados com as necessidades dos times digitais. Neles, a velocidade de crescimento e o nível de desafios cresce na mesma velocidade da própria empresa.

Ninguém precisa, por exemplo, de títulos ou caixinhas em uma estrutura organizacional para se sentir dono de suas atribuições. Um ótimo meio-termo é definir papéis e responsabilidades temporários e flexíveis, que sejam derivados do seu planejamento e reajustados de acordo com checkpoints frequentes.

Não é à toa que, quando tratamos de times ágeis, os principais benchmarks se reflitam em células autônomas e multidisciplinares, como os squads: os colaboradores que fazem parte deles trabalham juntos diariamente e são responsáveis, do início ao fim, pelo que constroem.

Não necessariamente sua estrutura será essa, mas é importante garantir que cada pessoa tenha áreas específicas pelas quais responde, métricas de sucesso, e um tempo estabelecido de atuação naquele papel. Registre também essas informações em um documento público que possa ser consultado por qualquer um na empresa.

A ideia é que times se sintam donos de suas responsabilidades e confortáveis para tomar decisões e acelerar o ritmo da operação. É necessário firmar um compromisso pessoal de não subestimar a capacidade de nenhum membro — se eles estão ali, é porque você confiou neles para cumprir suas respectivas funções, certo? E se você não confia neles, algo está errado.

Além disso, rituais se fazem importantes para certificar de que todos estejam na mesma página. Roberto conta que, na Dell, parte de sua semana é dedicada a reuniões individuais que tem com cada um de seus liderados diretos (1:1). O time faz ainda uma reunião semanal de uma hora, em que analisa um dashboard com métricas e andamento dos projetos conduzidos pelo time, e Roberto e seus pares têm uma reunião mensal para revisar conquistas, gargalos e dificuldades, chamada de Operational Review. No contexto local o time de tecnologia tem um Conselho de TI que coordena as ações relacionadas a aspectos de pessoas, parceiros, pesquisa e desenvolvimento, branding, relacionamento com mercado e estratégia e governança de TI.

Mas esse trabalho de acompanhamento só se torna possível quando as prioridades do CTO estão nos lugares certos.

Delegação para time e parceiros externos

No início do negócio, é muito comum ir automaticamente para a mão na massa quando algo precisa ser desenvolvido. Hoje, porém, é provável que isso mais prejudique do que ajude seu negócio.

Você dificilmente vai “encontrar” tempo para tarefas que são importantes, mas não urgentes. Você vai ter que criar esse tempo. A maneira mais simples de fazer isso? Delegando.

E não precisa ser apenas para seu time. Afinal, você pode otimizar o tempo de todos, não apenas o seu, se encontrar os parceiros certos para cuidar de domínios “terceirizáveis”, inclusive aqueles que terão a expertise para fazer isso de forma mais eficiente.

Por exemplo, você pode contratar quem dê apoio em infraestrutura e operação — como a Dell, que além da tecnologia, também provê serviços de atendimento consultivo gratuito para empreendedores e pequenas empresas, além de suporte, atuando como um braço auxiliar e especializado de TI. De forma similar, softwares antifraude podem ser mais efetivos do que construir sistemas dentro de casa.

Mas como saber o que delegar? Bom, há alguns exercícios que você pode fazer, mas um bem eficaz — e utilizado pelos executivos do LinkedIn — é encaixar todas as suas pendências na seguinte matriz:

Comecemos pelo básico: deixe de lado qualquer tarefa que caia no quadrante 3. Se não gera valor, não permita que ocupe espaço na sua agenda ou na sua mente.

O quadrante 4 deve reunir as responsabilidades mais fáceis de serem delegadas, seja para um colaborador ou um parceiro externo. São relevantes para manter a engrenagem girando, mas não tanto que exija a atenção de quem deve estar olhando para cultura e estratégia.

No quadrante 2 estão as tarefas importantes e com altas chances de resultados positivos. Claro, realizá-las não será um fardo, mas pode também ser uma oportunidade de grande aprendizado para uma pessoa ou time com habilidade para tal. É aconselhável acompanhá-las à distância, colocando-se disponível para tirar dúvidas ou compartilhar inputs quando necessário. Se não tiver para quem delegar, prefira alocar menos tempo ou organizar a entregável em etapas para liberar tempo para o quadrante 1.

Esse sim, é onde você deve focar sua atenção. No quadrante 1 estão as iniciativas complexas, que exigem aprofundamento, colaboração e resolução de problemas, e que podem elevar o patamar da empresa.

Não pense, no entanto, que delegar é apenas redistribuir tarefas. Novamente: é preciso ter o interesse do time em mente, formar os colaboradores para que tenham ampla visão estratégica e se sintam empoderados para tomar as melhores decisões, com velocidade.

Escalar como líder, às vezes, é fazer sua própria presença obsoleta. É o que permitirá que engrenagens girem sozinhas, com mais eficiência, que por sua vez permitirão mais escala ao negócio — que então exigirá que você evolua ainda mais como CTO. Comece o quanto antes: nesse ciclo virtuoso de crescimento, tempo é essencial.

Publicado por Endeavor

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