O ecossistema de negócios está mudando as regras da estratégia

Por que os ecossistemas de negócios de repente tornaram-se um assunto tão na moda? Não é que isso seja uma ideia nova. O termo “ecossistema” é usado nos negócios há 20 anos. Empresas como a Volkswagen e a Toyota orquestram grandes redes de fornecedores e distribuidores há mais de 50 anos. A Lloyd’s de Londres, o mercado de seguros, é um ecossistema clássico e foi fundado no século 17.

O que mudou é que a maioria das empresas de crescimento mais rápido hoje – da Amazon e Google, a Alibaba e Tencent, Uber e WeWork – está se posicionando explicitamente como atores do ecossistema, como hubs nas redes de clientes, fornecedores e produtores de serviços complementares. Observadores e reguladores do setor estão observando esse fenômeno com interesse e preocupação. Eles querem entender se essas empresas desenvolveram uma nova maneira de competir que pode desafiar a visão convencional de como as empresas criam e capturam valor.

A verdade é que ainda não sabemos se os tais orquestradores de ecossistemas têm uma vantagem duradoura. Para cada Google ou Tencent que é extremamente lucrativo, existe um Spotify, um WeWork ou um Uber que continua perdendo dinheiro. Mas, independentemente de quão bem-sucedidas estas empresas sejam, é importante entender que elas estão cumprindo um conjunto de regras de estratégia diferente das empresas tradicionais. Em vez de construir fossos, elas estão operando catracas.

As regras novas e antigas da vantagem competitiva

Warren Buffett é famoso por investir em empresas que possuem o que os estrategistas chamam de “fossos profundos”. O fosso é o que protege os negócios dos concorrentes. Às vezes, é baseado no acesso a um recurso escasso ou propriedade de uma patente, às vezes é baseado na lealdade do cliente e em uma marca forte, e às vezes é um artefato da regulamentação governamental.

Como você constrói um fosso? Uma abordagem é posicionar seus negócios com habilidade, encontrando um setor com altas barreiras de entrada e depois diferenciar seu produto para manter os clientes conectados. A outra abordagem é focar em seus recursos e capacidades subjacentes e investir nesses ativos raros, valiosos e difíceis de imitar pelos concorrentes.

Essas duas visões de mundo – posicionamento de mercado e visão baseada em recursos – dominam a maneira como pensamos em vantagem competitiva há 40 anos.

No entanto, o rápido crescimento dos ecossistemas de negócios nos últimos anos desafia esse pensamento. A maioria desses orquestradores de ecossistemas, como Google, Alibaba e Uber, não produz o que vendem. Essas empresas existem para vincular outras pessoas, e isso torna a lógica antiga baseada em posicionamento menos relevante. E, é claro, elas também não têm muitos ativos. Elas criam valor através de relacionamentos e redes, e não através de bens físicos ou infraestrutura; portanto, os argumentos construídos em torno da propriedade de ativos são igualmente desafiadores. Essas empresas também procuram aumentar o mercado – aumentando o fluxo de pessoas e bens – em vez de capturar o mercado existente o máximo possível.

Em outras palavras, elas não se importam muito com a lógica da vantagem competitiva baseada em fosso. Acho que uma metáfora mais adequada para essas empresas possa ser a lógica da catraca: elas querem envolver o maior número possível de participantes em seu ecossistema e fazê-los interagir de acordo com as regras que definiram. É claro que existem muitas maneiras pelas quais essas empresas ganham dinheiro – comitês, taxas de associação, vendas de publicidade, etc. – mas o ponto principal de todos esses modelos de negócio é que eles funcionam melhor quando o ecossistema é maior. É por isso que a metáfora da catraca é útil.

Essa mudança de fossos para catracas pode ser difícil de entender. Para a maioria dos estrategistas de negócio, é uma segunda natureza proteger seus ativos existentes e manter a concorrência sob controle. Mas um orquestrador pure-play fica feliz em se abrir para a concorrência e compartilhar sua propriedade intelectual, desde que isso mantenha o ecossistema em crescimento. Seu objetivo é maximizar o número de pessoas que passam pela catraca, em vez de aumentar a altura da cerca ou a largura do fosso.

Para ajudar os estrategistas a entender como colocar em prática essa lógica da catraca, eis aqui alguns conselhos sobre o que considerar:

Mantenha o fluxo de clientes.
A maioria dos setores possui ecossistemas concorrentes – pense no Android versus iOS -, portanto, você precisa dar às pessoas um motivo para participar do seu. Considere o WeChat, o aplicativo de rede social e o estilo de vida dominante da China. Nos primeiros anos, o WeChat criou novas ofertas, como os recursos Moments e Red Packets, que atraíram as pessoas. Depois de estabelecido, o aplicativo poderia optar por lucrar com sua base de usuários por meio de publicidade, como fez o Facebook. No entanto, opta por não fazer isso: até hoje, os usuários veem apenas dois anúncios por dia e o WeChat ganha dinheiro de outras maneiras, principalmente por meio de comissões sobre transações. O WeChat prefere manter as catracas em movimento, enfatizando a qualidade da experiência do usuário. E continuou a crescer, com mais de 1 bilhão de usuários ativos.

Dê às pessoas uma razão para ficar com você.
Um ecossistema vibrante é aquele em que os participantes agregam valor de várias maneiras. O WeWork aluga espaço de escritório para empresas, startups e indivíduos em locais privilegiados da cidade. Ele poderia usar o pensamento baseado em fosso para impor contratos restritos que prendem seus inquilinos. Entretanto, prefere criar contratos flexíveis que dão às pessoas a opção de sair e fornece uma série de serviços auxiliares – eventos de rede, consultorias para startups, serviços de estilo de vida – que fazem as pessoas quererem ficar por aqui. O WeWork aumentou seu número de locais em dez vezes nos últimos cinco anos e sua avaliação atual é cerca de U$D 47 bilhões.

Não roube o negócio do seu parceiro.
A Amazon começou como varejista online, mas em 2000 se abriu para a venda de produtos de terceiros por meio de seu mercado. Há um equilíbrio delicado aqui: a Amazon gostaria de priorizar as vendas de seus próprios produtos, mas se empurra muito esses produtos, afasta os fornecedores de terceiros e perde sua atratividade como um balcão único. Considere o caso alternativo do Alibaba, a resposta da China para a Amazon. Ao contrário da Amazon, o Alibaba não fabrica seus próprios produtos e, portanto, não compete com seus fornecedores. Como o site da empresa diz: “Operamos um ecossistema em que todos os participantes têm a oportunidade de prosperar”. O Alibaba deliberadamente abre mão de algumas oportunidades de ganhar dinheiro em curto prazo em busca de crescimento em longo prazo. Desde o início de 2018, seus negócios de comércio eletrônico de terceiros haviam crescido mais que o dobro do tamanho da Amazon – e conseguiram isso com uma equipe de apenas 66 mil pessoas, em comparação com 550 mil na Amazon – de acordo com o próximo livro de Peter Williamson e Arnoud de Meyer.

Continue crescendo.
Uma grande vantagem em ser um orquestrador de ecossistemas é o acesso privilegiado a informações sobre todo o ecossistema. Você vê o que está vendendo bem e como o mercado está evoluindo antes dos outros. Embora possa ser tentador, novamente, usar essas informações para ganhar mais dinheiro no curto prazo pode não ser uma boa ideia; a abordagem mais inteligente é manter as coisas em movimento – abrir novos mercados e fazer isso mais rapidamente do que seus concorrentes. O Google ilustra esse ponto, com seu fluxo constante de novos serviços de análise, assim como o Alibaba, com sua plataforma de agregação de tráfego, Taobao Ke. O WeWork também não está parado; nos últimos anos, criou os laboratórios WeGrow, WeLive e WeWork.

Os desafios

Essa abordagem de estratégia baseada em ecossistema não é para todos. Como forma de trabalho, ela é inerentemente mais estressante e caótica do que a abordagem mais tradicional baseada em fosso. E atrai muitos desafiantes. Por exemplo, os críticos sugeriram que o modelo de negócios da WeWork é um castelo de cartas. A Amazon sofreu com a falta de regulamentação por abusar de sua posição dominante. E na China, a Tencent, proprietária do WeChat, enfrentou restrições de crescimento por parte do governo.

Para complicar ainda mais as coisas, a divisão entre o mundo dos fossos e das catracas não é absoluta. Por exemplo, a Amazon não está apenas construindo um ecossistema; ela também está operando no mundo físico da logística e do varejo. O Alibaba está explicitamente pressionando sua estratégia de ecossistema, ao mesmo tempo em que constrói uma forte capacidade proprietária em inteligência artificial. O Google tem suas próprias ofertas de smartphones juntamente com seus negócios como buscador e de compartilhamento de vídeo.

As regras da estratégia competitiva não estão ficando mais simples. Contudo, um bom primeiro passo para navegar entre elas é entender que a lógica tradicional da estratégia baseada em fosso não funciona bem em um mundo de plataformas e ecossistemas. Ao olhar novamente para o modo como os orquestradores de ecossistemas operam e, em particular, para sua obsessão em aumentar o fluxo de tráfego através de suas catracas, observa-se que os estrategistas de setores estabelecidos estarão melhor posicionados para competir com eles.

Julian Birkinshaw é vice-reitor e professor de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School. Seu livro mais recente intitula-se Fast/forward: make your company fit for the future.

Publicado por HBRB

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